管理職必読！部下から言い訳の出にくい目標の設定方法

部下をお持ちの経営者や管理職の皆様は、大なり小なり部下からの言い訳の対応に四苦八苦した経験をお持ちではないでしょうか？本稿ではそんな皆様のために部下からの言い訳の出にくい目標設定方法をお伝えいたします。

日々マネジメントでお悩みをお持ちの方々の一助となれば幸いです。

目標設定方法手順（1）

今まさに部下の目標を設定しようとしている皆様、頭の中で「Aさんは〇〇が得意だから〇〇をAさんの目標としよう」「Bさんは□□が苦手だから、本来はBさんがやるべき仕事だがCさんにフォローの目標を課そう」こういった思考になっていないでしょうか？

当然、皆様の部下も人間ですので得意不得意も違い、また同じ分野においても現在の実力は千差万別でしょう。ただここでの問題は部下の得意不得意に合わせて目標を設定してしまうと、本来の役割に求められている水準より下げて目標を課してしまったり、本来求められている役割とは別の役割を与えてしまったりすることになります。この目標設定のやり方では、目標の期間が終わっても部下自身の行ってきた仕事と、本来の役割に求められている水準との間の過不足が分かりづらくなってしまい、部下自身の成長を阻害してしまう可能性があります。

よって、まずは部下一人一人に目を向けて目標を設定するよりも、皆様の部下というポジションに求められる役割に基づく目標を設定するという意識を持ちましょう。

その意識を踏まえた上で、例えば部下の実力が本来求める目標に対して到底及ばない状態なのであれば、本来求める目標に対して、分解するイメージで設定するべきです。本来あるべき姿がないと、部下はこれで良いんだと誤解してしまい、次のステップに進めた時に「何でこんなにたくさんの仕事しなければいけないんだ」「なんでスキルがアップしているのに給料が上がらないんだ」といった言い訳が生まれてしまいます。

目標設定方法手順（2）

手順（1）で本来のポジションに求められる目標を設定しましょうとお伝えしました。手順（2）では、もう少し具体的な設定の仕方をお伝えします。

皆様が作成した部下の目標の内容に目を向けてください。その中にこんなワードが入っていないでしょうか？

「強化する」「改善する」「向上する」

こういったワードは目標設定する際には要注意です。例えば「強化する」皆様の中で何ができていたら強化されている状態といえるのか明確になっていますか？おそらく明確に回答できないのではないでしょうか？また明確に回答できると言う方もいらっしゃるかもしれませんが、その方の部下の方も同じように目測できる状態になっているでしょうか？皆様自身と部下の間で認識がズレる可能性がある設定は危険です。評価期間が終わってから「僕は僕なりに頑張りました。なぜ評価がこんなに低いのでしょうか？」といったような言い訳が発生していまいます。

こういった相互間の認識がズレないように設定する際に抑えておきたいポイントが二つあります。一つ目は「期限の設定」です。「いつまでに」を明確に設定しておきます。明確に設定しおくことで上司の皆さんがよく思う「いやいや遅いよ」や部下からの「僕なりには良いペースで進んでいます」といった言い訳を抑止することができます。

二つ目は「状態の定義」です。例えば先ほど出た「強化する」でいえば何ができていれば強化されている状態なのかを皆さん自身と部下との間でスタート時点で明確に認識を合わせておく必要があります。期限の設定と比較して「状態の定義」はなかなか難しいです。ただ難しいなりにも皆さんが部下に求める100点の状態はどういう状態なのか。最低限、これだけは認識を合わせてスタートするようにしてください。

目標設定方法手順（3）

手順（1）で本来のポジションに求められる目標を設定すること。手順（2）で「期限」と「状態」を明確にして目標を設定することをお伝えしました。

さて、（1）（2）を踏まえて皆さん目標を設定されたことかと思いますが、部下への目標の数はいくつになっていますか？10個でしょうか？20個でしょうか？

ここで6個以上の目標を設定しまっているパターンは危険です。皆さん自身、今は部下の目標を設定したばかりなので、しっかり認識ができているかもしれませんが、2か月後に部下に設定した目標の全てを認識できている自信はありますか？目標を設定した皆さん自身がその状態なので、目標を課された部下の方もまた然りです。この状態の目標設定にありがちな状態として、評価のタイミングで上司も部下も「あ！そういえばこんな目標あったな」

「そーいえば目標を設定した時はこの問題解決を意識していたけど、状況が変わったから数か月前からこの項目、全く意味ないんだよね」ただ、評価をしなければいけないからとりあえず評価だけはしよう。こういったことは皆さん自身の会社では起きていないでしょうか。これでは評価のための目標設定でしかなく、上司部下が評価のタイミングになる半年ごとや一年毎にしか目標を思い出さなくなってしまいます。

シンプルに部下の皆さんが常に目標を意識して、そこに邁進できるよう目標として設定する項目数はシンプルに5個以下としましょう。中々絞りにくいケースもあると思います。その場合は優先順位付けをして上位5つとしましょう。また評価の期中に目標を変えてはいけないと思い込んでいる方が極まれにいらっしゃいます。確かにコロコロと目標を変えるのは部下の迷いを生んだり、言い訳を生むことにつながりますが、環境の変化に伴いその目標自体が機能していない状態になったのならば目標を変更するべきです。そうでないとただの評価のための目標と成り下がってしまいます。

まとめ

本稿では目標の設定の仕方を3つのステップに分けてご紹介しました。

• 本来のポジションに求められる目標を設定する
• 期限と状態を明確にする
• 目標の項目数を絞る

以上3点に注意頂き部下の目標を設定して下さい。当然、目標を設定するだけでは目標は達成できません。目標を設定した後は、部下がしっかり目標を達成できるように成長をマネジメントすることが上司の最も大切な仕事の一つです。成長のマネジメントに関してはまた別の機会にご紹介します。

この記事はマネジメント課題解決のためのメディアプラットホーム「識学総研」による寄稿記事です。