チームの可能性を最大化させる「戦略的目標」の設定方法

「戦略的な目標設定」とは、どのような成果をどうやって達成するのかを明確にするためのものです。当然のことながら「目標設定」がゴールではなく、リーダーは設定した目標によってチームを管理し、狙った成果を達成することにコミットする必要があります。

しかし、「目標は設定したものの明確になっていない」「明確に設定したのに部下が動いてくれない」「戦略を練るのに時間がかかっている」などなど、目標設定自体がうまくいかず、また、その後のマネジメントも機能せずに時間だけが経過していくというチームを何度も見てきました。

結論からお伝えすると、「戦略的な目標設定」によってチームの成果を最大化するためには「スピード」が必要です。チームを迷わせない明確な目標設定を即決し、すぐに行動して「必要な失敗」をいち早く繰り返すことで、メンバーの集中した行動の量を最大化し、修正の回数を最大化することが成果につながるのです。

とはいえ、そのようなことが必要だとわかっていてもできないリーダーも多いはずです。そういったリーダーの迷いの解消になればと、戦略的目標設定に必要な原理原則をお伝えしますので、あなたのチームの勝利のためにぜひ役立ててください。

スピーディーな戦略的目標設定には、リーダー自身が迷わずに設定することが必要です。

リーダーは経験によって目標設定のスピードも質も成長していきますが、目標設定の経験が少ないリーダーは以下の原理原則を使ってスピーディーな設定と実行を繰り返してみてください。また、目標設定がなかなかうまくいかないリーダーも原理原則を確認して不足を見つけることで新たな気づきがあるかもしれません。

原則（1）「ルールと役割を決める」

戦略的目標の達成には、「チームとして機能すること」が最低条件となります。「なんだそんなことか」と思ったかもしれませんが、この条件がクリアされていなければチームとして動くことは不可能です。

リーダーは、チームとして大切で、かつ「チームの全員ができる（できるできないが存在しない）こと」をルールとして設定しましょう。それを守らせることができないリーダー、守らないメンバーに、戦略的に狙うべき目標（いまできないこと）にチームとして挑戦することはできません。

そのうえで、リーダーはチームとして達成するために最小限必要な組織図（フォーメーション）を描き、組織図上にあるポジションそれぞれに明確な役割（責任）を設定します。もちろん、リーダーの役割（責任）も明確である必要があります。

原則（2）「役割を果たすためにまずやることを決める」

メンバー全員の役割が決まれば、それぞれがまずやるべきことを設定します。役割を果たすために必要な行動を、期限とセットで設定します。そして、設定した期限時に必要な行動ができたかどうかをチェックし、足りなければ足りない理由とそれに対する行動変化を約束させて再度トライさせます。できていれば、次に必要な行動（と期限）を設定して同様のチェックや設定を繰り返します。

この際の注意点は2点です。

1点目は、「わかっていない（迷っている）場合は設定を変える」ことです。あきらかに集中できていなかったり、足りなかった時の行動変化が出てこない、または同じ行動変化を繰り返すようなことがあれば「わかっていない」ので、設定を変えましょう。変えるコツは、難易度を下げるのではなく、期限や工程を手前にして集中してトライできる状態に導くことがポイントです。

2点目は、「できないことを責めない」ことです。できなかったことができるようになるのが「成長」ですので、「できなかった」が明らかになることでしか「できる」ようにはならないのです。リーダーは、「集中して行動してできなかった」という状況を作ることでメンバーの成長を管理できるのです。

原則（3）「速く行動し、変化する」

「目標設定」と聞くと、じっくり考えて良い目標を設定しようと考えてしまいがちです。

しかし、その錯覚は捨ててください。2週間考えるのであればその間に20回失敗した方が達成可能性は上がります。

ただし、むやみやたらに行動しろということではありません（考えすぎて行動しないよりは良いです）。上述の原則（1）（2）を実行することが重要です。集中して行動をし、その結果失敗したのであればそれを修正するか量を増やし、再度行動をするということを繰り返すことで達成の可能性は最大化するということです。

原則（4）「撤退基準を決めて、迷わず撤退する」

戦略的に目標設定をするときに達成のイメージが先行してしまい、撤退基準の設定をしていないことが多いのではないでしょうか。撤退基準を決めないことで、単純にチーム全体に深追いすることによるロスタイムが発生します。また、次の戦略へのトライが遅れることもロスタイムです。さらに、撤退基準が決まっていないことは、集中力の阻害要因にもなるのです。

上述の原則（1）（2）（3）を実行することを前提として、期限とセットで「集中してこれだけ取り組んでもこの基準まで達しなければ撤退する」という基準を設定しておくことで、撤退の恐怖を回避しようと集中して行動する可能性を最大化させるのです。

原則（5）「目標のその先の目標を設定する」

リーダーは目標設定の際に「この目標を達成することで何を目指すのか」をイメージしておく必要があります。そもそもそれが無ければ「戦略的目標」を設定することはできないはずです。そして「その先の目標」もリーダーにとって迷いなく明確なものでなければなりません。その先の目標を設定することは、リーダーの迷いを排除して集中できる状態を作るだけでなく、目標達成の達成感に浸りながらもすぐに次に視線を向け、新たな目標を設定することでチームを止めることなく成果を最大化させることが可能になるのです。

記事のまとめ

5つの手順をご紹介しましたが、この手順通りに行うことがゴールではありません。

ただ、まずはこの手順通りにチームを速く動かすことで、リーダー自身も集中して「戦略的目標を設定して実行した」という経験を重ねていくことが、可能性を最大化させる唯一の手段なのです。

すぐに実行もしくは修正を開始し、チームを勝利に導けるリーダーに近づき始めてください。

文／識学

この記事はマネジメント課題解決のためのメディアプラットホーム「識学総研」による寄稿記事です。