「指示待ち部下」を「能動的に取り組む部下」に変えていく方法

プロセスを自ら歩み、ゴールへ到達しなければならない存在だと理解しているか？

　あらゆる企業は組織化しており、二人以上のメンバーで構成されています。また、ある一定の歴史がある企業であれば、メンバーの循環(新陳代謝)も経験しています。その経験により企業内での育成システムも構築されてきているでしょう。会社によってはOJTという仕組みがあり、成長をより促すことができるように上司(先輩)が丁寧に仕事を教えてくれます。

　また上司も会社から部下に仕事をきちんと教え、いち早く戦力化するように求められています。

　ただし、この仕組みを効果的に運用するためにも、部下が「成長」するための正しい理解が必要になるのです。

部下育成に必要な「教育」と「管理」

　もちろん、入社したばかりの人が業務の全てを知っているはずはありません。よって、より効率的に業務を学ぶためのノウハウがルールやマニュアルとして整理されているでしょう。一方でそのルールやマニュアルだけで全ての業務ができ、責任が果たせるかというとそうではないはずです。

　つまり、そのルールやマニュアルをしっかりと頭に入れた上で、より高い価値、サービスを提供できるように自ら考え、成長しなればならないのです。

　ここで分けて考えるべきが「教育」と「管理」となります。

　会社の知見の蓄積により、すでに整理されている業務をする上での基礎知識はルール、マニュアルに記載されており、それは「教育」として会社または上司が教えるべきものです(会社がこれまで蓄積してきた知見を整理せず、社員が自ら経験し、学ぶだけであれば、それは時間がかかりすぎ非効率です)。一方、仕事はただマニュアルを遂行すればいいというものではなく(もちろんそのような業務もあるでしょう。しかし、近いうちにそのような仕事はAIにとって変わられるでしょう)これまでの知見を活かし、その情報を用い、より高い付加価値を提供しなければならないのです。そこには必ず、自ら考えるという領域が存在します。

その部分を誰かが教えることは不可能になるため、上司は、部下がプロセスを自ら進んでいるということの「(目標)管理」が必要になるのです。

　この二つの要素を整理できてない上司は、あらゆることを教えようと躍起になり、部下が自ら考えなければならない領域にまで介入し、部下の「会社は何かを教えてくれる場所」という錯覚が加速するとともに、部下の自らプロセスを考え、ゴールに進んでいくという力を奪っていくのです。

　リーダーである上司は、部下に対して、自ら考え価値を提供する人材にならなければいけない責任を認識させ取り組ませるとともに、どこまでを教え、どこからを考えさせるのかというバランスを常に考え続けなければならないのです。

求める状態を明確にしているか？

　一方で逆のパターンもあります。

　部下に対して、上司が求める状態を明確にしないまま、ただただ「自ら考えろ」と要求している状態です。

　この場合、ゴールが不明確になるため、部下は一生懸命自ら考え、取り組んだとしても上司が求めるものと部下が求められていると思っていることにはギャップが生じます。

　このギャップが発生した状態でゴールを迎えると、当然上司が求める状態は達成できないため、部下は評価されません。この際に上司が「君はこっち求めることを察する力がない」と言ったら、部下としては「だったら初めから教えてくれ」となるでしょう。

　これは上司が部下の果たすべき役割(向かうべきゴール)を明確にできていないことが問題なのです。

まとめ

　いかがだったでしょうか。一見「指示待ち症候群」、成長意欲が乏しく見える部下も、それはリーダーやその環境が生み出している可能性があるのです。

　働くという前提、育成に必要な考え方の整理、求めることの明確化を改めて行い、部下の持っている能力を最大化させられるリーダーになっていきましょう。

文／株式会社識学