部署間の連携がうまくいくコミュニケーション術

リーダーになると他部署との連携をとることも増えるかと思います。しかし、いざプロジェクトが進むと「あれ？これってそっちがやるんじゃないの？」と齟齬が生じることも。小さな齟齬やズレからプロジェクト全体の遅延に発展したり、部署間の対立につながったりすることもあります。部署間連携がうまくいく最適なコミュニケーションの取り方について執筆いたします。

①結論：責任の所在を明確にする

新規商品プロジェクトを組み、部署の垣根を超えたチームを作る。社長勅命の特命チームを作る。これまでよりも一つ上のステージに組織を導くために、または市場の変化に対応していくために上記のような特例措置を取られることは少なくないかと思います。ただしこういったチームへの社員配置は、『臨時で』、『本来の部署と兼任しながら』、『暫定的に』配置されることが多いです。つまり組織運営に関しては、十分に吟味検討が行われないまま、組成されていることが多いのです。それが原因となり運営に遅延が発生したり、思わぬエラーが発生したりします。

ただ必要性が高いから、そのようなプロジェクトチームは作られているはずです。単純にNGですと言って、今後の組成を諦められるものでもないかと思います。では、どのように対応をすれば良いか？答えは、そのプロジェクト内において、明確な責任者（＝意思決定者）を予め決めておくことです。プロジェクトに必要な決定や指示はその責任者が決めて、発令をするという、極めてシンプルな方法です。船頭多くして船進まずと言いますが、責任者を明確にすることで責任の所在を明確にし、意思決定の最速化（＝組織の動きの最速化）を実現していきましょう。

②コミュニケーション依存症

（実例：そもそも、なぜ他部署とコミュニケーションが必要になるのか？）

『臨時プロジェクトだから、他部署間でよくコミュニケーションを取りなさい』

よく耳にする言葉ではないでしょうか？ただ、『他部署間だからコミュニケーションが必要となる』理由は何でしょうか？なぜ、同一部署内の業務ではコミュニケーションはそのままで良く、他部署が相手になるとコミュニケーションが必要となるのでしょうか？あくまで部署が違うだけで、会社（組織）事態は一緒のはずです。例えば野球を想像して欲しいのですが、外野と内野の連携プレーを行う際に『よくコミュニケーションを取って』などと言うでしょうか？答えはNOであるはずです。

人は、これまで育ってきた環境や経験の影響を受けて、少なからず『マイルール』を持ってしまっています。例えば体育会系の部活を続けて来た人と文化会系の部活を続けて来た人では考え方や物事の捉え方も変わってくるかと思います。奇跡的に似た環境で育ったり、考え方が似ていたりすると、仕事もスムーズに進むのですが、仕事では常にそういう状態が継続される保証は有りません。殊更、部署を超えるプロジェクトなどになりますと、この『マイルール』の違いによる認識のズレが発生しやすくなってしまうのです。

コミュニケーションが不必要であると論じているのでは有りません。コミュニケーションを取る順番を間違えないで下さい、と説明をさせて頂いているのです。先述の野球の例ですが、内外野で連携を取る際は、どのように運営がされているか、ほとんどのチームにおいて守備範囲が決められています。または誰がどう動くのか指示を出す司令塔が決められています。例えば、守備においてはキャッチャーが全ての支持を出す、などです。もちろん、この決まり事だけで全てケースが解消される訳ではありません。○○のケースは誰が指示を出す、というようにポジション内でコミュニケーションを取り、また動き方を決めていくのです。つまり、コミュニケーションは重要ですが、コミュニケーションよりも先に構築しておくべきものがある。それは『運営上のルール』です。コミュニケーションという言葉は非常に使いやすいため、それに依存をしてしまい、この運営上のルール作りを失念してしまうことが多いのです。これは組織運営において大きなロスタイムとなってしまいます。

③補足：連絡経路の問題

本稿のテーマからはずれてしまうのですが、営業とデザイナーで案件ごとにチームを組むと言った組織運営をされている企業も多いのではないでしょうか？ワンポイントアドバイスとなりますが、いかなる場合でも、それぞれの上長に情報が入る仕組みは構築をしておいて下さい。顧客と直接接点を持つ営業と、製品を作るデザイナーや制作部署に案件ごとにチームを組ませ、そのユニットで案件を完結させてしまうと、組織が関与出来ないところで個別調整が行われてしまったりします。例えば、営業が制作側に無理に残業を強制させたり、逆に利益率を下げる運営を行ってしまったりと言った、要は不必要なサービス提供が行われるリスクが高まってしまいます。また上長側も必要な情報が入らない状況下では意思決定をすることができず、無責化を引き起こしてしまったりもします。どのような運営体制でも、必ず上司には情報が入るようにしておき、『意思決定は責任者が行う』という原理原則のままに組織運営を行いましょう。

④補足2：一層効果を増すための評価の工夫

他部署間での共同プロジェクトが多いということは、お互いがお互いにとって必要な情報を持ち合っているような状態が想像されます。識学社でも、私が従事する組織マネジメント事業以外にも、MAや採用コンサルティングの部署が有り、同一顧客を複数部署で担当をすると言った状況も良く発生をします。こういった状況において、お互いの情報共有を促進する手法があります。それは情報提供者にもプラスの評価を与えるということです。例えば、獲得できた売上の50％を評価に計上する。例えば、情報提供ポイントを与え、最終評価時にそのポイントの数によってプラス評価を加点する、と言ったようなイメージです。人は有益性を感じた時に、他社とのつながりを作ろう/保とうとするのですから、予め、その仕組みを構築しておくことも非常に有効な手段となります。

記事のまとめ

①部署をまたぐ共同プロジェクトの場合では、必ずそのプロジェクトの責任者を明確にしておきましょう

②コミュニケーションは順序が大事。まずは組織内のルールの整備を行いましょう。

③共同プロジェクトが発生する時以外でも、指揮命令系統は必ず整備しましょう

④評価の仕組みを工夫することで、より情報共有が活性化されます

文／株式会社識学 仲悠将