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Withコロナ時代にチームを上手に機能させるためにマネジメント層がやるべき3つのこと

2020.09.21

「部下が行っていることが見えない」「チームビルディングがむずかしい」コロナ禍でマネジメントする立場の人は、部下やチームメンバーが各所でバラバラに業務を行う際にこんな思いを感じているかもしれない。これまでのやり方が通用しないことも多い中、新たにどんな解決策があるのか。今回は、自律的に仕事をするメンバーを育成し、チームをうまく機能させるためにマネジメント層がやるべき3つのことをリクルートマネジメントソリューションズの担当者に聞いた。

ウィズコロナ・アフターコロナでマネジメント層がやるべき3つのこと

1.「業務デザイン」

マネジメント層のよくある悩みが「細かな業務指示を出さないとチームメンバーがなかなか動いてくれず、テレワークだとさぼっていないか心配」というものだ。これまでマネジメント層の具体的な指示を仰ぎながら業務をしてきたチームメンバーならなおさら“自ら目標を立て、業務の進め方を考える”スキルが身についていない。

そんなメンバーを、“自律的に業務を進められるメンバー”にするためには、「まずは『業務デザイン』を一緒にすることから始めてみてください」とリクルートマネジメントソリューションズ コンサルティング部 マネジャーの青木麻美さんは提案する。

【取材協力】

青木麻美さん
リクルートマネジメントソリューションズ コンサルティング部 マネジャー
2004年大手電機メーカー入社。営業職として、顧客の業務改善と経営課題の解
決を目的に ITソリューションを提供。2007年研修会社入社。人材開発施策の
企画設計・講師。年間平均 120日程度の登壇実績。 2015年より現職にて HRM領域の コンサルタント業務を開始。ダイバシティマネジメント、働き方改革の推進、組織開発や人事制度設計を担当。

業務デザインとは文字通り業務を自らデザインするもの。青木さんは役立つツールとして「業務デザインシート」をチームメンバーに記入させるのを勧める。

業務デザインシート

「チームメンバーに仕事を任せるタイミングで共有し、本人に『推進上の課題』『半期のゴール』『中間マイルストン』『周囲に協力してほしいこと』『KGI/KPI(定性KFS)』を記入してもらいます」(青木さん)

ここでのポイントは、マネジメント層がきめ細かく記入方法を指示するのではなく、チームメンバーに自分で内容を考えさせ、それに対してアドバイスをする方法をとることだ。

記入後は、月次で進捗をシートに記入し、報告・相談を行うグループミーティングの機会を設ける。その際、マネジメント層は、メンバーが作成したシートを参考にアドバイスをし、進め方の軌道修正を行う。

「このシートの導入により、チームメンバーは自分で目標を立て、仕事のペースを自分でコントロールしながら働くことができるようになります」(青木さん)

マネジメント層は、あくまで業務のデザインをチームメンバー自ら立てるのをサポートする役割に徹するというわけだ。

2.「1on1ミーティング」の設定

オフィスにいるときは、チームメンバーはマネジメント層にタイミングを見て質問や相談が気軽にできた。しかしテレワークではそのタイミングをつかむのがむずかしい。それゆえ、たったの5分相談すれば解決できることも先送りになり、報告や決定が遅れ、仕事が思うように進まないといったことがよくある話だ。

この問題について、同社のシニアコンサルタント 松木知徳さんは、上司と部下が1対対1で行う面談「1on1ミーティング」の設定が有効だという。

【取材協力】

松木 知徳さん
リクルートマネジメントソリューションズ シニアコンサルタント
2007年、リクルートマネジメントソリューションズに入社し、コンサルタントとして企業の人材開発・組織開発に従事する。 現在、テクノロジーや科学的な理論をもとにした対人コミュニケーションの円滑化、営業生産性の向上を目的とした新サービスの開発を行っている。

この1対1の面談は、隔週または週に1回、30分から1時間程度に設定する。「その場ではチームメンバーが自由に報告・相談できる機会を設けることによって、相談しやすい関係性がつくられていきます」(松本さん)

話のテーマには制限がないという。

「メンバーがそのときに必要と思ったことをテーマにします。実際、業務上の課題、人間関係、今後のキャリアなどはよくテーマに挙がります。逆に、上手くいったことなど、ポジティブな報告をする場としても活用できます。また、課長と部長が1on1を行うような場合にはメンバーの育成や組織のコンディションについての会話が増えるなど、組織での立場によってもテーマが変わります」(松木さん)

1on1ミーティングのポイントは、あくまで「部下が話したいこと」を話す場であって、「上司が話したいこと」を話す場ではないということをよく認識して心がけることにあるという。あくまで、“相談しやすい関係性構築”を意識しよう。

3.「業務やコンディションの見える化」

テレワーク中は、マネジメント層対チームメンバーだけでなく、チームメンバー同士の状況も見えづらくなる。

松本さんは「メンバー同士の担当業務やコンディションの見える化」が有効だと話す。

「例えば、下図のようなフォーマットをメンバー全員で共有するようにすると、お互いの状況に関心を持ち、サポートし合うような体制がつくられていきます。このようなメンバー同士のサポート は「ソーシャル・サポート(※2)」と呼ばれており、うつ傾向や不安を軽減させる効果も示されており、チームメンバーの心身の健康管理にも役立ちます(※3)」

※2 ウィルズ( Wills, 1991)によれば、「他者から愛され、大切に思われている、尊敬され、価値を認められている、あるいは相互支援や責任の社会的ネットワークの一員である、などを知覚、経験すること」と定義されている。

※3 リクルートマネジメントソリューションズ(2019)「 RMS Message vol.54 2019.05」. p.8.

このフォーマットの例にある「どんな状況?」には、5つの顔の表情のアイコンがある。これは「感情など表面に現れない行間を示す」ものだという。

お天気の「いい感じ」「ん?」「あぁ~あ…」も同様に仕事の進捗や感情面を示している。

「例えば『ん?』は業務の進捗上は上手くいっていたとしても何か腑に落ちない点や文字通り『雲行き』の不安を感じたときに使うことが多いです。文字では『予定どおり進捗しています』と記載があっても、先週まで晴れマークだったプロジェクトが曇りになっていることがあります。このようなときには『何か不安要素とかあるの?』などと上司や同僚が声がけをすることができるでしょう」(松本さん)

特にテレワークは、互いに仕事の様子が見えないし、チャットでは表情や雰囲気もわからず相手の感情もわかりづらい。「このようなコンディションの見える化が、早期の過重労働やプロジェクトの炎上など、業務上のリスク回避に役立つことになります」(松木さん)

コンディション共有は、メンバーの心理的な支え合いができ、業務はもちろん、心理的健康を維持にも期待ができそうだ。

ニューノーマル対応が急務となっている今、テレワークだからこそ有効なこの3つの手段を取り入れてみてはいかがだろうか。

取材・文/石原亜香利

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