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テレワーク環境に変化しても4割の人が「ライフ・ワークの質と業務ストレスに変化なし」と答えた理由

2020.09.20

テレワーク環境に慣れることで業務の生産性も個人的生活の質も高まる

今、誰も想定しなかった要因によって「働き方改革」がかつてないスピードで進展している。「テレワーク(リモートワーク、在宅勤務)」の導入拡大は特筆されるべき変化の代表格であると同時に、さまざまな事情や懸念から「働き方」を変えられずにいる人がいるのも事実だ。

今回リクルートマネジメントソリューションズは、従業員規模300名以上の企業に勤務する、終日・半日・一部業務のみの少なくともいずれか1つの形態のテレワーク経験がある一般社員664名、管理職253名に「テレワーク緊急実態調査」を実施した。

調査の結果、通勤やオフィス勤務に関連する何らかの理由で、業務の生産性や個人的な生活の質に改善の余地があった人々にとっては、テレワーク環境は、業務の生産性も個人的生活の質も高める要因となり得ることが示唆された。

ただ、図表1で、ワーク・ライフ・エンリッチメント(相互充実)を経験する人の半分は、業務ストレスも高まることが分かり、テレワーク環境に慣れないうちは業務ストレスも高まることもあるようだ。

しかし、時間が経過することや経験が増すことによって、業務ストレスを減少させるスキルが身についたり、環境が整っていったりすることが推測できる。

新しい組織づくりのヒント

またテレワークの環境下で希薄になりがちな仕事上での人とのつながりは、マネジャーによるきめ細かなケア、そして業務負荷の上昇によって担保されている状況が浮かび上がった。

マネジャーが協働の「ハブ(結節点)」となる組織構造は、これまでは、対面・一律の業務環境に助けられて成立していた。しかし、これからは、多様化していく働き方を駆使しながら、複雑さや不確実さを増す事業環境に向き合うという、ある意味過酷な環境において、協働を生み出す必要がある。マネジャーまかせ、マネジャー依存のままでは立ち行かない。

新しい組織づくりのヒントになりそうなのが、「柔軟性志向のHRM(人的資源管理)」、「自律的な職務設計」、「自律支援型マネジメント」だろう。

個々の「セルフマネジメント」や、従業員の間の「協働志向コミュニケーション」は、一朝一夕には育たない。

個人の幅広い能力開発に投資したり、日ごろから経営情報を開示したりすること。従業員が自分で判断できるような業務の与え方を工夫し、マネジメントスタイルを自律支援型に変革すること。

そのような環境づくりがあってはじめて、従業員一人ひとりが、組織に協働を生み出すような行動を主体的にとるようになるといっても言い過ぎではないだろう。

構成/ino.

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