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女性の管理職を増やすことに慎重になるべき理由

2018.07.26

管理職を取り巻く環境は厳しい

 多くの大企業の管理職はこの20年ほどは、プレイング・マネージャーである。

 プレイヤーをしながら、部下の育成や部署の予算作成などのマネジメントをする。マネジメントの幅は、どんどんと広がる傾向がある。部下には非正規社員が増え、ハラスメントや労働時間の規制は厳しくなっている。しかも、部署の業績目標や個々の部員のノルマなどは年々、高くなる。市場は慢性的に飽和し、ユーザーやクライアント、顧客からは高いレベルのものをより一層に求められる。

 こういう環境の中、管理職が部下の育成や指導などができないために問題が多発している。厚生労働省は先ごろ、2017年度の労働紛争に関する調査結果を発表した。パワハラなど「いじめ・嫌がらせ」に関する相談は7万2067件と、過去最多を更新している。厚生労働省が発表した2017年度の労災補償状況によると、仕事が原因でうつ病などの精神障害を発症し、労災認定を受けた人は506人と、過去最多を更新した。

 ここまで厳しい環境になっているのだ。なおさら、管理職を実績や成果、潜在的な能力、伸びしろをもとに選ぶべきではないだろうか。そうでないと、指導力の低い管理職の犠牲になる部下たちは増える可能性が高い。こんな危険があるのになぜ、選定の基準に女性という性別を持ち出すのだろうか。

 この連載で紹介したアサヒビールやサトーホールディングスのように、女性が管理職になることにためらいを感じないような仕掛けや仕組みをつくることが先決なのではないだろうか。この仕組みを作れば、5~15年後には女性の管理職は必ず増える。それが、妥当な考え方なのだと私は思う。関心のある読者には、ぜひ、この連載で紹介したアサヒビールやサトーホールディングスの記事をご覧いただきたい。

文/吉田典史

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