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2017.12.15

働き方改革の本質は労働量の維持ではなく〝働く質の改善〟にあり!

 現在、さかんに言われている「働き方改革」。育児・介護休業制度の充実や在宅勤務制度の整備などの仕組みをつくったり導入を検討している企業は多いだろうが、日本マイクロソフトのワークスタイル変革を綴った『新しい働き方』(講談社)は、このような日本企業の取り組みは「成功しない」と一刀両断する。働き方改革で求められているのは、労働量の維持ではなく働き方の質改善であり、個人や企業の生産性を高めるものになっていないからだ。

 本書の著者は、本当の働き方改革について、「時間・場所・個人の事情やハンディキャップを問わず、それぞれが持てる能力をそれぞれに最大限発揮できる環境を企業が用意し、その中で一人ひとりが『アチーブモア』(今よりももっと/より多くのことをできるように、といった意味)を実現する、すなわちより成果をあげ活躍する」(SESSION-1,15ページ)と言う。では、日本マイクロソフトはどのようにしてワークスタイルを変革し、一人ひとりがアチーブモアを目指せる環境を整えたのだろうか?

■なぜ日本マイクロソフトはワークスタイル変革に取り組んだのか

 日本マイクロソフトは2011年2月、都内5拠点にあったオフィスを品川に統合。そのオフィスは見学者が後を絶たず、最近では「ワークスタイル変革の聖地」とも呼ばれるほどだという。

 会社の事業内容もあり、最新のITインフラを導入しやすく、時間・場所・個人の事情やハンディキャップを問わず働ける環境をつくりやすかったのは確かだろう。しかし、ITインフラの導入に関して言えば、その気になればどこにでもできることであり、日本マイクロソフトだからできたことではない。大事なのは、ワークスタイル変革の実行に至る強い動機ではないだろうか?

 日本マイクロソフトが2011年にワーウスタイル変革に着手したのは、社内に問題を多く抱えていたからであった。労働生産性が上がらない、コスト効率が低い、女性の離職率が高い……。このほかにもまだ問題を抱えており、企業として非常に危うい状況に追い込まれていたという。この状況に危機感を覚えた経営陣が、ワークスタイル変革を決意した。

 ただ、時間をかけて醸成された働き方や企業風土は、そう簡単には変わらない。ワークスタイル変革の難しさを、著者は次のように記している。

「ただし、単にICT(情報通信技術)を入れて終わりではありません。『なぜワークスタイル変革をするのか?』という企業としてのビジョンを社員が理解しなければ変革は進まない、と考えました。

『ワークスタイル変革』を実行するにあたって、従業員のマインド、労働環境、人事制度など、変革を阻害するさまざまな要因が次々立ちはだかりました」(SESSION-6,199ページ)

 そして強い動機だけでなく、経営陣の強い決意も不可欠だ。覚悟を示し、本気であることを行動で示すことに限る。SESSION-6で、このように言及している。

「変革に着手した当時の日本マイクロソフトも、やはり同じような問題(2015年のテレワーク週間に賛同法人企業各社に協力いただいた意識調査結果で明らかになった、ワークスタイル変革を阻害する要因)が次々噴出しました。これらの『ワークスタイル変革』の阻害要因を、ひとつずつ潰していったのです。

『ここで立ち止まるわけにはいかない』

 経営陣は本気でした」(SESSION-6,199-201ページ)

 経営陣が本気であることを示すことによって大きく前進することになった、日本マイクロソフトのワークスタイル変革。すべての従業員のマインドチェンジを徐々に、確実した実行した後に、ITツールを拡充し、働きやすい環境を整えた。

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