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期待の若手社員はなぜ突然、会社を辞めてしまうのか?

2021.12.22

リクルートマネジメントソリューションズ「上司評価とワークメンタリティに関する実態調査」

リクルートマネジメントソリューションズは、2019 年5 月~2021 年 10 月までにマネジメント支援ツール INSIDES を利用する 23,005 名の社員とその上司に対し、「上司評価とワークメンタリティに関する実態調査」を実施し、「上司評価とワークメンタリティの関係性」「上司評価とワークメンタリティのギャップが高まる年代やその要因」など、調査結果から見える実態について公表した。

ワークメンタリティと上司評価の分布は相似している(図表 1)

ワークメンタリティが良好(充実・懸命)な割合は約 49%、上司評価が高評価(期待通り・期待を超えている)な割合は約 57%であり、どちらも約半数が良好な状態である。

ワークメンタリティと上司評価には「ねじれ」が存在する(図表 2)

ワークメンタリティと上司評価の分布は相似しているが、個人一人ひとりの心理状態と上司評価は必ずしも合致するわけではなく、全体の約 45%でワークメンタリティと上司評価には「ねじれ」が存在している。

上司評価が高評価かつワークメンタリティ好調者は全体の 30.8%、高評価かつ不調者は全体の 26.2%であるため、高評価者の内、約 46%は上司評価が高いにもかかわらずワークメンタリティが不調である。

⇒「上司評価は高評価だが、ワークメンタリティが不調」のパターンはおよそ 4 人に 1 人の割合で存在する。このようなパターンでは、上司が気づかないまま、本人の仕事に向かう心理状態が悪化している可能性が高く、予期せぬ退職が懸念される要注意のパターンであると推察される。

勤務年数別にみると、2 年目以降にワークメンタリティと上司評価のギャップが拡大する(図表 3)

勤務年数別にみると、2 年目以降、ワークメンタリティと上司評価のギャップが大きくなり、「上司に評価されていても、ワークメンタリティが好調でない人」が一定数存在し続ける。

ワークメンタリティ不調者は、「仕事への誇りを持てる」「フィードバックと承認がある」が好調者と比べて大幅に低下(図表 4)

上司高評価者における勤務年数別ワークメンタリティをより詳細に分析していくと、全体傾向として、「当事者意識を持てる」が維持または徐々に上昇しているのに対し、「仕事への誇りを持てる」と「フィードバックと承認がある」に関する得点は 6 年目にかけて低下していく傾向が確認できる。

1年目からの下がり幅を比較すると、特にワークメンタリティ不調者のほうが「仕事への誇りを持てる」と「フィードバックと承認がある」の得点が好調者に比べて大幅に低下する。

 ⇒上記 2 点がワークメンタリティと上司評価のギャップにおける勤務年数間の差を生み出していると推察される。

ワークメンタリティ不調者は、年次を重ねるにつれて会社や組織に対する課題感が高まる(図表 5)

上司評価高評価者において勤務年数別にカテゴリ別の課題選択率を分析していくと、仕事に関する課題選択率について、2 年目以降は頭打ちしているのに対し、組織と会社に対する課題選択率は 4 年目以降も上昇することが確認できる。

特にワークメンタリティ不調者では、組織に関する課題選択率は 6~9 年目でピークを迎える。ワークメンタリティの好調・不調で比較すると、組織(職場)と会社に関する課題選択率は不調者の方が大きく上昇する。一方で、仕事に関する課題選択率については、逆に好調者の方が大きく上昇する傾向にある。

⇒仕事に関する課題は仕事の量や難易度に関するものであり、自身で比較的コントロールしやすい。一方で、組織や会社に関する課題は、上司・同僚との人間関係や会社の制度・方針などに関するものであるため、自身の仕事に関する課題と比較するとコントロールしづらい課題である。そのため、組織や会社に関する課題感が高まることが、ワークメンタリティの不調者増加につながると推察される。

高評価者にも関わらず「成果に悩んでいる」という人も存在する(図表 6)

「上司評価は高評価だが、ワークメンタリティが不調」の人の約 26%(4 人に 1 人以上)が「仕事で思うように成果が上がらない」と回答している。

⇒上司が感じている評価が本人に伝わっていない可能性や、上司からの評価が伝わっていたとしてもメンバー本人が納得できず、必要以上に悩んでしまっている可能性があり、ワークメンタリティの不調につながる一要因と推察される。

調査担当研究員

株式会社リクルートマネジメントソリューションズ
HR アセスメントソリューション統括部アセスメントサービス開発部
エンジニア 宇野 渉氏

大手電機メーカーの研究所にて、データ解析技術を活用した UX やナレッジマネジメントの研究と新規事業企画を経験後、2019 年より現職。データを活用したプロダクト/ソリューションの開発、HR データ分析のコンサルティング、データ分析基盤の構築など、データに関わる業務を幅広く担当。

調査担当研究員のコメント

期待していたのに急に退職してしまう「びっくり退職」を減らすには、社員と上司/会社間でのギャップを双方が認識し、日々のコミュニケーションによりギャップを埋めていくことが必要です。ギャップは下記の図のとおり、「評価」・「仕事」・「外部環境」それぞれで存在し、これらが複数重なることでメンバーは不適応やメンタル不全に陥ったり、退職に至ったりすると考えられます。

このようなギャップを埋めるためには、会社・上司・メンバーそれぞれの歩み寄りが必要です。まず、上司にできることとして、「メンバーは分かっているから大丈夫」と楽観視せずに、メンバーの実態を正しく理解するためにメンバーと対話することが挙げられます。

この時に、メンバーにとって重要な情報(具体的には、将来的なプロジェクトにおけるメンバーの重要性、協働者からのメンバーに対するポジティブなフィードバックや期待など)は、メンバーが知っているだろうと思われるものであっても伝えるようにしましょう。

さらに、メンバーへの直接的なフィードバックと承認を意識し、具体的に評価している点や将来のキャリアイメージなどもきちんと言葉にして伝えると良いでしょう。また対話の頻度も重要です。半年や1年に一度の評価面談などだけでなく、少なくとも月に1回程度は対話できる機会を作りましょう。

次に、メンバー自身にもできることがあります。それは一人で上司や会社からの評価などを推測し、悩むのではなく、率直に上司に相談することです。抱いている不安や不満は、一部の組織や同僚から見聞きした情報によるものも多く、事実とは異なることもあります。上司との対話により解消できるものもあるでしょう。

最後に、会社にできることについてご説明します。社員(特に高評価者)が抱く組織や会社に関する課題に対して人事制度の変更などを長期視点で検討するとともに、短期視点では上司とメンバー間の対話を促すような環境を整備することが有効です。

特にテレワークが増えた環境下では、上司からメンバーの状況が見えにくくなっています。そのため、対話を現場任せにするのではなく、会社主導で対話の機会をつくっていく必要性が増していると言えます。

例えば、対話の機会として 1on1 を導入・制度化し、さらに1on1 ツールやコンディションサーベイツールなど、1on1 を支援する施策も併せて活用することで上司が円滑に 1on1 を進められるようになるでしょう。

調査概要
調査目的:上司からの評価が高い社員が前兆もなく退職する「びっくり退職」について、社員本人のワークメンタリティ(仕事に向かう心理状態)と上司評価の差に着目し、退職が起こる要因を明らかにする。
調査対象:マネジメント支援ツール INSIDES を利用する社員とその上司
調査方法:マネジメント支援ツール INSIDES におけるアンケート回答結果を分析
実施時期:2019 年 5 月~2021 年 10 月
有効回答データ数:37,396(ユニーク人数:23,005 名)

関連情報:https://www.recruit-ms.co.jp/

構成/DIME編集部

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